🧭 3.4兆円の水漏れ。フェムテックを“便利グッズ”で終わらせないために

「フェムテックって最近あまり聞かなくなりましたよねー」みたいな話を最近複数回してたので、その辺の話をしてみます。

ほんの数年前まで、吸水ショーツや月経管理アプリ、オンラインの妊活相談といったサービスが、メディアで持て囃されていましたからね。「女性の健康課題が、ようやくビジネスの俎上に載った」。そんな高揚感があったことは事実でしょう。

しかし、フェムテックは、本当に下火になったのでしょうか。私としては、下火になったのはフェムテックそのものではなく、「女性向けの目新しい便利グッズ」という、浅薄な見方の方なのではないかと考えています。

一旦立ち止まって、経済産業省の資料を見てみると、フェムテックとは「Female（女性）とTechnology（技術）からなる造語」であり、女性特有の健康課題に技術で対応する製品・サービスだと定義されています。

この一文だけを読むと、確かに、どうしてもスマホのアプリや、真新しい福利厚生メニューの話に聞こえてしまいますね。しかし、同資料によると、女性特有の健康課題による労働損失等の経済損失は、社会全体で約3.4兆円にのぼると記載されています。

この数字を踏まえると、これは「次に流行る女性向けサービスは何か」といった、トレンド消費の話ではないのだと思わされます。月経随伴症、更年期症状、不妊治療、婦人科疾患といったペインが、欠勤やパフォーマンスの低下、離職として、企業の中枢に重く沈み込んでいるという構造の話なわけです。

つまり、フェムテックの本丸は、華やかな売場に並ぶガジェットというよりも、職場の床下を通る「配管」に近いものなのではないでしょうか。配管は、正常に機能しているときには誰の目にも触れませんが、ひとたび破裂すれば建物全体を水浸しにします。フェムテックという言葉が表舞台から姿を消したように見えるのだとすれば、それはブームが去ったからではなく、不可視のインフラとして本格的な社会実装のフェーズへ移行したからに他ならない、という見方もできるのではないかと考えています。

とすると、真に向き合うべきは、「フェムテックのブームが終わったかどうか」というよりも、企業がこの課題を、人的資本経営や離職防止、ひいては組織の生産性を左右する「コア・イシュー」として扱いきれるかどうかだと考えています。冷静に周りを見渡してみれば当然ですが、明らかに、消えたのは課題ではありません。消え去ったのは、課題の深さに見合わない「軽薄な語り方」の方なのです。

目次

1. これは市場トレンドではなく、労働損失
2. ボトルネックは需要ではなく、実装知
3. フェムテックは製品ではなく、導入プロセス
4. 効果はある。ただし魔法ではない
5. 選別と統合ケア
6. 輸出するのはアプリではなく、導入の型

これは市場トレンドではなく、労働損失

では、その「約3.4兆円」という数字の中身を、もう少し解像度を上げて見てみましょう。

経済産業省の資料では、性差に基づく多数の健康課題のうち、特に「規模が大きく、経済損失が短期で発生するため、職域での対応が期待される」ものとして、月経随伴症、更年期症状、婦人科がん、不妊治療の4項目が抽出されています。

この切り取り方、実はかなり重要なのではないかと思っています。

なぜかというと、ここでは女性の健康課題を「本人のプライベートな悩み」としてではなく、欠勤、パフォーマンスの低下、離職、休職といった、企業活動に直結する損失（ダメージ）としてシビアに捉えているからです。

内訳を見ると、月経随伴症が約0.6兆円、更年期症状が約1.9兆円、婦人科がんが約0.6兆円、不妊治療が約0.3兆円とされています。数字を見れば一目瞭然ですが、圧倒的に更年期症状のインパクトが大きいですよね。

これはつまり、フェムテックを「月経管理」や「妊活支援」の文脈だけで理解してしまうと、問題の本質を大きく見誤るということでもあります。

なぜなら、更年期は決して「若い女性向けの目新しいサービス」の話ではないから。 むしろ、管理職候補や熟練人材が増えてくる40代、50代の、組織の屋台骨に関わる問題です。経験値があり、組織の中核を担い、これからさらに意思決定層へと上がっていくはずの人たちが、ホットフラッシュ、睡眠障害、気分の落ち込み、集中力の低下といった症状を抱えながら、誰にも言えずにパフォーマンスを落としたり、昇進をためらったり、場合によっては静かに職場を去っていく。

果たしてこれは、単なる「福利厚生」のメニュー追加で済む話でしょうか。 私としては、次元がまったく違うと考えています。

さらに示唆的なのが、この試算の「算出ロジック」です。経産省の資料では、「何らかの症状があるにも関わらず対策を取っていない層」の人数に、欠勤、パフォーマンス低下割合、離職率等の要素と平均賃金を掛け合わせた、と説明されています。

つまり、これは目に見える医療費や休職手当の話だけではありません。 「会社には来ているが、本来の力を出せていない時間」の損失まで、しっかりと金額換算しているわけです。

もちろん多少のぶれはあるんでしょうが、個人的に、この点はかなりクリティカルだと思います。日本企業は、退職者数や休職者数といった「目に見える数字」には比較的敏感ですが、出社はしているけれど健康課題によってパフォーマンスが落ちている状態には、驚くほど鈍感です。いわゆるプレゼンティーズムの問題ですね。

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勤怠データには表れない。評価面談の場でも口に出しにくい。本人も言いづらいし、上司も聞きづらい。結果として、誰も触れられないまま組織の底に「沈殿」していく。

そして沈殿したまま、いつの間にか、その人のキャリアの選択肢を静かに、けれど確実に狭めていくのです。

だからこそ、フェムテックを単なる「女性向け市場」として外部から眺めている限り、議論の焦点はずれ続けます。見るべきなのは市場規模だけではありません。「誰が、どの年代で、どの症状によって、どのくらい働き方の変更を余儀なくされているのか」。さらに言えば、「企業側がその実態をちゃんと把握できているのかどうか」です。

フェムテックが真に暴き出しているのは、女性の身体のメカニズムだけではありません。 企業という組織が抱える、巨大な「盲点」そのものです。

人材不足がこれほど深刻化し、人的資本経営があちこちで叫ばれ、女性管理職比率の向上が急務とされているにもかかわらず、組織の中核に近づく年代の健康課題が、本人の「我慢」や現場の「空気読み」のなかに押し込められている。この床下の水漏れを放置したまま、表層的な「女性活躍」を語るのは、どう考えても苦しいはずです。

となると、次に私たちが問うべきは、「これほどの莫大な損失が見えているにもかかわらず、なぜ企業は動ききれないのか？」という点でしょう。需要がないからではありません。根本的なボトルネックは、全く別の場所に潜んでいるのです。

ボトルネックは需要ではなく、実装知

では、これほどの莫大な損失が見えているにもかかわらず、なぜ企業は動ききれないのでしょうか。

ここで重要なのは、「ニーズがないから導入が進まないわけではない」という点です。むしろ、経産省の資料を見る限り、現場のニーズははっきりと存在しています。資料によれば、約7割の女性が「健康や体に関する十分な支援がない」と感じており、同時に約7割の女性が望むサポートとして「上司・周囲の理解」を挙げているのです。

一方で、企業側の視点に切り替えると、景色が一気に変わります。対策や従業員へのサポートを行う上で困っていることとして、「何をすればいいかわからない」が27.5%。「他の従業員への業務負担が生じる」が20.8%。「当事者である従業員から症状を聞く手段がない」が18.8%。「当事者である従業員が話したがらない」が18.4%。さらに「セクシュアルハラスメントにならないか不安がある」が17.9%と続きます。

つまり、ここで起きているのは需要不足ではありません。現場と経営、あるいは女性従業員と企業の間に横たわる、致命的な「翻訳不全」なのです。

このページのメッセージが以下。

「女性従業員側の支援ニーズが大きい一方、企業側が“ニーズを把握しづらく、何をすべきか分からない”というミスマッチが生じている。」

まさに、ここだと思います。

企業だって、別に女性の健康課題を悪意を持って無視したいわけではないはずです。むしろ、人的資本経営、健康経営、女性活躍推進といったバズワードの中で、その重要性自体は理解し始めています。しかし、いざ現場のアクションに落とそうとした途端、急に手が止まってしまう。

誰に、どう聞けばいいのか。女性だけを対象にして「逆差別だ」と言われないか。男性管理職から切り出してもセクハラにならないか。制度を作るべきなのか、研修で済ませるべきなのか。

ここで迷う。

そして迷っているうちに、結果として「とりあえず今年は女性の健康セミナーを1回やりました」程度の、無難なアリバイ作りに着地してしまう。もちろん、それ自体に意味がないとは言いません。ただ、それだけでは3.4兆円という巨大な労働損失に向き合っているとは、とうてい言えないですよね。

経産省の資料では、支援策は大きく「理解促進」「働き方の調整」「積極投資」に分けられています。男女問わず経営層・管理職への研修を行う。休暇を取得しやすい環境を整える。相談窓口を設置する。健康管理アプリや受診・治療費用補助、不妊治療支援を提供する。

ここから見えてくるのは、フェムテックの導入とは、単に便利なプロダクトを「買う」ことではないということです。 職場の共通言語を作ること。 相談してもよい、という空気を作ること。 本人の個人的な「我慢」を、組織の「設計課題」へと変換することなのです。

この難しさをよく示しているのが、ガイダンスに掲載されている三菱食品の事例です。同社は従来、男性社員の比率が高く、上司や管理職が男性であるケースも多かったため、「女性特有の健康課題について理解が十分に広がっていないのではないか」という仮説を持っていたようです。実際、2021年に女性の健康に関する社内セミナーを試行したものの、参加率は低調だったとされています。

これは、生々しいほどリアルですよね。

課題はある。必要性もある。立派な資料も、便利なサービスもある。 でも、人が来ない。 参加しづらい。話題にしづらい。自分ごとにならない。

三菱食品はその後、BRINGのアバターを活用した相談サービスに着目します。重要なポイントは、アバターを介した匿名性の高いコミュニケーションが、性や身体に関する相談の心理的ハードルを下げる可能性があると見抜いた点です。つまり、ここで導入されているのは単なる相談窓口ではありません。「話しづらさ」を前提に置いたコミュニケーションの再設計なのです。

ここに、フェムテックが「便利グッズ」では終わらない理由があります。

本当に必要なのは、ただ新しいサービスを契約することではなく、企業の中に澱んでいる「話せなさ」「測れなさ」「説明しづらさ」をほどいていくことです。女性従業員側の隠れたニーズと、企業側の躊躇のあいだに、丁寧な橋を架けることです。

だからこそ、フェムテックにおける本質的なボトルネックは、プロダクト不足ではありません。企業側の「実装知」の不足なのです。

この実装知がないまま、流行り言葉に乗ってフェムテックを導入すると、ほぼ確実に失敗します。誰も使わない福利厚生になる。参加者の少ない研修になる。女性だけが対象の“特別扱い”に見えて反感を買う。現場の管理職は、結局どう振る舞えばいいのかわからないまま取り残される。

だから私たちが目を向けるべきは、プロダクトの機能一覧ではありません。「導入のプロセス」そのものです。フェムテックを「何を買うか」ではなく、「組織の中でどう意味づけ、どう合意形成し、どう評価するか」という順序で、根本から見直す必要があるのです。

フェムテックは製品ではなく、導入プロセス

ここまで見てきた通り、フェムテックにおける本質的なボトルネックは、ニーズ不足でも、プロダクト不足でもありません。企業側の「実装知」です。

だとすれば、私たちが次に見るべきなのは「どのサービスが良いか」ではなく、「どう導入するか」というプロセスの方ですよね。

経産省のフェムテック導入ガイダンスでは、企業が製品・サービスを福利厚生等の一環として導入する際のステップが、かなり実務的に整理されています。順番は、STEP1「課題の認識」、STEP2「方針・施策検討」、STEP3「製品・サービス選定」、STEP4「組織内調整」、STEP5「試験導入・評価」の5段階です。

この図を見て、私がまず重要だと思ったのは、プロダクト選定が最初に来ていないことです。 いきなり「どのアプリを入れるか」「どの相談サービスを契約するか」ではない。最初に来るのは、あくまで「課題の認識」なのです。

これ、地味ですが、本質です。

フェムテック導入で失敗する企業は、おそらくこの順番を逆にしてしまっているのではないでしょうか。展示会で見たサービスが良さそうだったから。人的資本開示の文脈で何かやらなければいけないから。だから、とりあえず導入する。

しかし、それでは職場の床下にある水漏れの場所を特定しないまま、最新型の工具だけ買っているようなものです。道具がどれほど立派でも、どこを直すのかが分かっていなければ、結局は誰にも使われません。

実際、ガイダンスのSTEP2「方針・施策検討」には、かなり強い言葉が書かれています。

「フェムテックありきにせず、広く検討しましょう。」

この一文は、フェムテックを語るうえで、もっと前面に出されるべきだと思います。フェムテックを推進するための公的な資料の中で、あえて「フェムテックありきにするな」と言い切っている。ここに、かなり健全な緊張感がありますよね。

つまり、フェムテックは目的ではありません。あくまで手段です。

月経痛でパフォーマンスが落ちているのか。更年期症状で昇進や配置転換をためらう人がいるのか。不妊治療と仕事の両立で離職リスクが出ているのか。あるいは、本人の健康課題以上に、管理職や周囲の理解不足そのものがボトルネックになっているのか。

この課題の見立てが違えば、選ぶべき施策もまったく変わります。 研修で足りる場合もある。勤務時間の柔軟化が先かもしれない。オンライン診療や受診補助まで踏み込むべきケースもある。場合によっては、フェムテック製品を入れる前に「人事制度の棚卸し」こそが最初の一手になるかもしれません。

ここをすっ飛ばして、「女性向けの良さそうなサービス」を入れてしまうと、フェムテックはあっという間に“よく分からない福利厚生”に成り下がります。

そして、もう一つ重要なのがSTEP4の「組織内調整」です。ガイダンスでは、導入後の円滑な運用に向けて、利用対象者だけでなく「利用対象外となる人（男性や特定の健康課題を持たない女性など）」も含めて情報提供を行い、取組への理解と納得感を組織全体で醸成することが必要だとされています。

ここも、実に見落とされがちなポイントです。

フェムテックは、当事者だけに届けばよい施策ではありません。むしろ、「自分は対象外だ」と思っている人にどう説明するかで、成否が大きく分かれます。なぜ会社のお金を使って一部の社員を支援するのか。なぜ男性も研修を受ける必要があるのか。なぜ上司がこのテーマを知っておくべきなのか。

この説明を怠ると、施策は「女性だけの特別扱い」に見えて反感を買います。 逆に、ここを丁寧に設計できれば、フェムテックは一部の人のための福利厚生ではなく、組織全体のマネジメント能力を底上げする強力な施策になります。

最後に、STEP5の「試験導入・評価」も見逃せません。ここでガイダンスは、試験導入で得られた結果は導入可否を決めるためだけでなく、よりよい施策設計につなげる材料として使うべきだとしています。

ちなみに、本ガイダンスを読んでいて個人的に気に入った一文がこちら。

「やめる／続ける」ではなく「どう改善するか」

フェムテックに限らず、日本企業のPoC全般にグサッと刺さる言葉ですよね。

新規事業や人事施策では、よく「効果が出たか／出なかったか」という雑な二択で判断されがちです。しかし、健康課題のようにセンシティブで、利用ハードルが高く、短期で成果が見えづらいテーマにおいて、その二択はあまりにも粗すぎます。

参加者が少なかったのは、ニーズがなかったからなのか。告知の仕方が悪かったのか。匿名性が足りなかったのか。上司の理解が不足していたのか。それとも費用負担がネックだったのか。

そこを見ずに「利用率が低かったので終了します」で片づけるのは、思考停止に他なりません。

結局のところ、フェムテックを本気で導入するというのは、外部のサービスを契約することではありません。自社の課題を把握し、優先順位をつけ、関係者の納得を作り、小さく試し、結果を見て、また設計を直していく営みのことです。

要するに、これは「購買」ではなく「組織開発」なのです。

だからこそ、もし今フェムテックが下火に見えるのだとしたら、それはプロダクト単体でキャッチーに語れる時期が終わったからなのだと思います。ここから先に残るのは、きれいなブランドロゴや目新しい機能ではありません。組織の中に入り込み、言いづらい課題を「測れる形」に変え、測れたものを「制度」に変え、制度を運用しながら「改善」していく地道な力です。

となれば次に見るべきは、その導入が本当に効果を生んでいるのか、という点です。もちろん、フェムテックは魔法ではありません。けれど、少なくともいくつかの実証データからは、「何が変わりうるのか」の輪郭が確かに見え始めています。

効果はある。ただし魔法ではない

では、フェムテックを組織のプロセスとしてきちんと導入すると、実際に何が変わるのでしょうか。

ここで、少し丁寧目にデータを見てみたいと思います。というのも、このテーマはどうしても両極端に振れやすいからです。一方では「女性に優しい会社をつくりましょう」というふわっとした啓発に流れる。もう一方では「フェムテックを入れれば生産性が上がりますよ」という、これまた雑なソリューション営業になってしまう。

どちらも、違うと思います。

経産省のガイダンスでは、令和4〜7年度のフェムテック等サポートサービス実証事業の評価指標として、WHO-HPQを用いた「プレゼンティーズムの改善効果」が示されています。女性の回答結果を見ると、絶対的プレゼンティーズムは、サービス利用前の59.1から、利用後には62.4へと改善しています。差分にして、3.3ptの改善です。

ここで言う絶対的プレゼンティーズムとは、ざっくり言えば「過去4週間の勤務日における自分の総合的なパフォーマンスを0〜10で自己評価し、それを10倍したもの」です。つまり、健康課題を抱えたまま出社している人が、「自分はどれくらい本来の力を出せていたか」を見る指標になります。

この「3.3pt」という改善幅を、大きいと見るか、小さいと見るか。

私としては、これを過度に盛るべきではないと考えています。これは医薬品の治験のような厳密な因果効果として読むべき数字ではありませんし、事前回答者数は3,816人、事後回答者数は3,209人で、完全に同一条件の比較として扱えるわけでもありません。数字は、決して万能の証明書ではないのですからね。

ただ、それでもなお、決して無視してよい数字でもないと思います。

なぜなら、この数字が示しているのは「フェムテックを入れれば劇的に何かが解決する」という魔法のような話ではなく、これまで企業が見落としてきた「床下の水漏れ」に、ようやくメーターが付いたということだからです。

今まで、月経痛でどうしても集中できない日も、更年期症状で眠れなかった翌日も、不妊治療の通院で気持ちが削られた日も、勤怠上は単なる「出社」に見えていました。本人が何も言わなければ、会社からは問題が見えない。だから、長年「存在しないもの」として扱われてきたわけです。

しかし、実際には間違いなく存在している。 しかも、測ろうとすれば測れる。

この「測れるようになる」という変化は、地味ですが、実はものすごく大きい。測れないものは、組織の中で予算にも、制度にも、マネジメント課題にもなり得ないからです。

さらにサービス領域別に見ても、改善は「月経・PMS」だけに閉じていません。絶対的プレゼンティーズムは、月経・PMSで58.1から61.7へ、不妊・妊娠で57.5から60.4へ、更年期で61.1から63.9へ、婦人科疾患で60.0から63.7へ、ヘルスリテラシーで59.1から62.8へ改善しています。ここでもやはり、フェムテックを単なる月経管理アプリの話に閉じてはいけないことが分かりますよね。

ただ、個人的には、プレゼンティーズムの数値改善以上に面白いと感じているのは「行動変容」の方です。

ガイダンスでは、サービス利用後に「適切な情報選択ができる」と回答した割合が66%から84%へ、「適切なケア選択ができる」が53%から70%へ増えています。また、「健康課題があっても自己管理によりキャリア形成できる」は63%から73%へ、「同僚に適切な配慮・支援ができる」は78%から85%へと上がっています。

これは単なる「体調が良くなった」という話ではありません。 本人が、自分の身体の状態を正しく理解し、情報を選び、ケアにつながり、キャリアを諦めないための「選択肢」を持ち始める、ということです。さらに周囲も、見て見ぬふりをするのではなく、適切な配慮や支援の仕方を学び始める。

ここにこそ、フェムテックの本当の「効き方」があるのではないでしょうか。

繰り返しになりますが、フェムテックは症状を一瞬で消す魔法ではありません。ましてや、企業の女性活躍課題をボタン一つでまとめて解決する万能薬でもない。けれど、これまで本人の我慢や沈黙のなかに押し込められていた健康課題を、測れるものにする。相談できるものにする。制度に接続できるものにする。

つまり、フェムテックの真の効果は「痛みをゼロにすること」だけではないのです。 痛みがあっても、働き方やキャリアの選択肢を狭めなくて済む状態を作ること。 そして、周囲がそれを「個人の弱さ」としてではなく、「組織として扱うべき条件」として正しく認識できるようにすることです。

ここを履き違えてしまうと、フェムテックの議論はまた表層的なものへと逆戻りします。

「導入したら何%生産性が上がるのか」という問いは、経営目線ではもちろん重要です。しかし、それだけを問うと、短期で測りやすい効果ばかりが重視されてしまう。本当は、受診が早まったこと、上司に相談できたこと、治療と仕事を両立できたこと、昇進を辞退せずに済んだこと、何より「離職しなかったこと」も、同じくらい重要なアウトカムのはずです。

ただし、ここでさらに大きな問いが頭をもたげます。

日本でこうした「企業導入と効果検証の型」がようやく少しずつ見え始めている一方で、海外に目を向けると、フェムテックの定義そのものが、もっと広く、もっと深い方向へと動き始めているのです。月経や妊娠といった入り口のイシューから、診断、予防、継続ケア、性差医療（Sex-Specific Medicine）、さらにはAIやバイオファーマの領域へ。

では、この巨大な海外の潮流を、日本市場の文脈において、私たちはどう読み解くべきなのでしょうか。

選別と統合ケア

海外では今、何が起きているのでしょうか。ここで注意したいのは、海外の事例をそのまま「日本もいずれこうなる」と単純に読むべきではない、という点です。医療制度も、保険制度も、雇用慣行も労働市場もまったく違いますからね。ですから、海外の潮流は「答え」ではなく、あくまで議論の「補助線」として引いてみるのがよいと思います。

そのうえで、かなりはっきり見えてくる変化があります。

それは、フェムテックが「月経や妊娠、妊活まわりの便利なデジタルサービス」から、もっと広く深い「性差を前提にしたヘルスケア」へと急速に拡張していることです。

SVBの2026年版レポートでは、女性ヘルスケアはかつて「リプロダクティブ＆セクシュアルヘルス」に狭く焦点が当たっていたものの、いまではバイオファーマ、ヘルステック、診断ツール、医療機器を含む、広く相互接続されたエコシステムへと拡張していると整理されています。

さらに同レポートは、ここで起きている根本的な変化を、断片的な単発型（fee-for-service）のケアから、「統合的・予防的なモデル」への移行として描いています。例えばMidi HealthやPomelo Careといったスタートアップは、単発の診療ではなく、継続的なケア（longitudinal care）、患者のエンゲージメント、早期介入を重視しているとされています。

これは、かなり重要な見方でしょう。

海外で今伸びているのは「お悩み別の便利アプリ」ではなく、診断、継続ケア、早期介入、データ、そして医療者との接続をまるごと含んだ「ケアモデル」そのものなのです。日本に引き寄せて言えば、まさに前章まで見てきた「導入して終わりではなく、測って、つなげて、改善する」という組織開発のアプローチと、底通する部分があると思いませんか。

もう一つ、同レポートの以下の図表もかなり示唆に富んでいます。ここでは、女性に関わる疾患を「女性に不均衡に影響する疾患」「女性に固有の疾患」「女性に異なって現れる疾患」の3つに分類しています。

この整理を踏まえると、女性ヘルスケアはもはや「月経や妊娠」という入り口の話だけには閉じなくなります。子宮内膜症や更年期、婦人科がんといった「女性に固有の疾患」はもちろんのこと、自己免疫疾患、骨粗鬆症、片頭痛、さらには心血管疾患、脳卒中、アルツハイマー、糖尿病からメンタルヘルスまでが、はっきりと射程に入ってくる。

フェムテックという言葉の輪郭が、いち消費者向けのプロダクトから、「医療そのものの再設計」へと大きく広がっているわけです。

投資動向のデータも、この「拡張」と「選別」の波を示しています。

PitchBookの2025年版レポートによれば、フェムテック企業は2020年以降、1,000件超のディールで累計54億ドルのVC資金を調達しています。2024年単年でも12億ドルと前年から約20%増加しました。一方で、ディール件数自体は2021年の284件をピークに、2024年には154件まで減少しているのです。

この数字だけ見ても、「熱狂が続いている」とも「ブームは終わった」とも、どちらにも読めませんよね。件数は減っているけれど、資金の総量は減っていない。となれば、かつて広くばらまかれていた資金が、より成長可能性のあるプレイヤーへと厳格に「選別」され始めている、と見るのが自然でしょう。

この見方は、Deloitteのレポートの見立てとも重なります。同資料によれば、2024年から2025年にかけてヘルステック全体へのベンチャー投資は約30%増えた一方で、女性ヘルスケアへの投資金額自体は約56%減少したとされています。ただし、女性ヘルスケア企業の「評価額」は上昇しており、より少数の成熟した企業に資金が向かう「高ポテンシャルな成長フェーズ（selective, high-potential growth phase）」に入った可能性がある、と整理されています。

Why Women’s Health Could Be Health Care’s Next Boom Women’s health could be a sustainable business strategy for life sciences and health care organizations. Deloitte

この「件数減・選別・統合」という海外の潮流は、日本でフェムテックが下火になったように見えている理由とつながっていると私は考えています。

ブーム期には、分かりやすいプロダクトばかりが目立ちます（月経管理アプリ、吸水ショーツ、D2Cブランドなど）。こうしたものはメディアで語りやすく、消費者にも伝わりやすい。しかし、市場が成熟してくると、投資家や企業が見るポイントはシビアに変わります。単なるユーザー獲得だけでなく、継続率、医療機関との連携、規制対応、エビデンスの構築、保険償還。急に話が地味になる。

でも、その地味さこそが、本格的なインフラ化のサインなのだと思います。

PitchBookのレポートでも、リスクとして「市場の断片化」が挙げられています。女性ヘルスケア市場は非常に幅広く、多くのスタートアップはニッチな領域に集中しがちです。だからこそ、隣接領域へどう拡張できるか、あるいは戦略的パートナーシップを組んで長期的なスケール可能性を持てるかが、今後の生存条件になるわけです。

日本市場への示唆はまさにここにあります。

日本のプレイヤーがいきなり米国型のD2Cフェムテックの表面だけを真似ても、勝ち筋はほとんど見えません。MavenやFlo Healthのような巨大プレイヤーと同じゲームを、同じ土俵で戦う必要もない。むしろ日本が磨くべきなのは、企業、健保、自治体、そして医療機関をつなぎ合わせる「実装モデル」の方です。

前章まで見てきた「職場の課題を把握し、合意形成し、小さく試し、効果を測り、制度に接続する」という地味で泥臭いプロセス。これこそが、独自の強みになり得るのではないでしょうか。

海外のデータが示しているのは、「フェムテックのブームが終わった」などという底の浅い話ではありません。フェムテックが、単発のプロダクトから統合ケアへ、消費者向けアプリから医療・職場・データをつなぐ不可視の「インフラ」へと移行しているという厳然たる事実です。

だとすれば、日本発で立てるべき問いも変わってきます。

「どの機能を持つアプリを海外に売るか」ではありません。 「どんな導入の『型』であれば、海外にも持ち出せるのか」です。

日本発のフェムテックが海を渡るなら、輸出するべきものはプロダクトのコードではなく、もしかするとこの「組織に実装する泥臭いノウハウ」の方なのかもしれないな、などと最近考えておりました。

輸出するのはアプリではなく、導入の型

「日本発の月経管理アプリを世界へ」というストーリーは、ピッチデックの響きこそいいものの、現実にはかなり険しい道のりになるはずです。

むしろ日本が磨くべきなのは、もっと地味なものです。企業、健保、自治体、医療機関を巻き込みながら、健康課題を把握し、社内合意を作り、小さく試し、効果を測り、制度に落とし込む。その「導入の型」です。

経産省のガイダンス自体も、単に「便利なフェムテック製品を紹介するカタログ」ではありません。実際、このガイダンスの目的として、企業等が自らの実情に応じて取組を検討する際の判断材料を提供すること、さらに自治体が地域の課題としてそれらの動きをサポートする際の参考情報を提供することが掲げられています。

この一文は、フェムテックを「個人が買うもの」としてではなく、「組織と地域が実装するもの」として捉え直していることを意味しています。

この図を見ると、企業の実施事項として、福利厚生としての製品導入だけでなく、全社員・役員対象の理解促進研修、管理職向けのマネジメント研修、フレックスタイムや在宅勤務、婦人科受診支援、相談窓口の設置がずらりと並んでいます。そして、その先にあるアウトカムは、就業継続率の向上、キャリア中断の回避、生産性の安定、管理職のマネジメント力向上、さらには自治体の地域ブランド向上や医療・介護負担の抑制にまで広がっている。

ここまで来ると、もはや「フェムテック事業」というより、社会実装の設計図ですよね。

この「導入の型」は、国内の事例にも少しずつ現れ始めています。

たとえばDeNAの事例では、政策研究大学院大学の性差医療アプリ「WaiSE Work」が導入されています。対象課題は月経・PMS、更年期。サービス概要を見ると、単に体調を記録するだけではなく、女性のライフステージに応じた症状を把握し、必要に応じて受診やセルフケアを促す設計になっています。さらに、更年期や月経随伴症の症状と他の疾患とを見分けにくいという課題を踏まえ、医療機関や健診の受診支援まで視野に入れている。

これも、ただのアプリではありません。 「気づく」から「受診する」までの導線設計なのです。

「更年期・PMS等 女性の問診ヘルスケアアプリ / WaiSEワイズ(AMED発ジェンダード・イノベーション / フェムテック）/ 健康経営・健診前の問診」WaiSE研究開発 WaiSE研究開発(日本医療研究開発機能AMED発のジェンダードイノベーション/フェムテック）を紹介します。WaiSEは健康経営・健康管理/問診・受診・診断を支援する、今までにない画期的なヘルスケア アプリケーションです。最大の特徴は、... WaiSE研究開発

この観点から見れば、日本発フェムテックの海外展開とは、「日本のアプリを多言語翻訳してアプリストアに並べる」ことではないはずです。むしろ、企業内でどう導入するか。従業員の個人情報をどう守るか。管理職をどう巻き込むか。自治体や健保とどう接続するか。効果をどの指標で測るか。利用率が低かったときに、どう改善に回すか。

こうした「運用ノウハウの束」を、ひとつのパッケージとして持ち出せるかどうかにかかっています。

そして、この議論はフェムテックだけに閉じません。メンテック、あるいは男性ヘルスケアにも、まったく同じ構造が少し遅れてやってくるはずです。男性不妊、男性更年期、前立腺、メンタルヘルス、性機能。本人が話しづらく、上司も扱いづらく、医療につながりにくい課題は、男性側にも山ほど眠っています。

海外では、Hims & Hersのような企業が、すでにその一端を見せています。同社は2025年に売上約23.5億ドル（前年比59%増）、会員数250万人超を発表しています。しかも、単なるEDや薄毛のD2Cブランドにとどまらず、ホルモン療法、診断、Labs、海外展開へと一気にウイングを広げている。これはもはや「メンズ向けEC」ではなく、パーソナライズされた消費者ヘルスケア基盤への進化だと思います。

だからこそ、「フェムテックは下火なのか」という冒頭の問いに、私は強い違和感を覚えるのです。

下火になったのは、おそらく言葉の消費スピードの方です。 あるいは、華やかなプロダクト紹介だけでポップに語れる時期の方です。

課題は、微塵もなくなっていません。むしろ、これからより深く暗い場所へと潜っていく。職場の制度、医療機関との接続、保険や健保の仕組み、データの扱い、管理職のマネジメント、自治体の地域政策。そうした、まさに「床下の配管」に入り込んでいくフェーズです。

そして、配管工事はいつだって地味です。写真映えもしないし、イベント映えもしない。けれど、それがなければ建物自体が機能しません。

フェムテックが次に向かうべき場所は、まさにそこです。 「女性向けの新しい便利サービス」ではなく、働く人が健康課題によってキャリアの選択肢を諦めなくて済むための不可視のインフラ。そのインフラを、企業がどう導入し、どう測り、どう改善していくか。

日本発で本当に世界に出せるものがあるとすれば、それはスマートなアプリの機能ではなく、この泥臭い「実装の知恵」なのではないでしょうか。

フェムテックが下火に見えるのだとしたら、それは単に、表の売場の照明が落ちただけです。 床下ではまだ、大量の水が流れている。

本当の工事は、ここから始まるのです。

今回は以上。ではまたー！

今週の問い

今回は、フェムテックを「女性向けサービス」ではなく「職場の実装課題」として見てみました。あなたの現場における状況もぜひシェアしてください！